Donneuses d’emploi pour une main-d’œuvre qualifiée motivée!

• Alors que l’hôtellerie propose dans ce domaine une offre complète de très haute qualité, son utilisation est bien en deçà des attentes. A travers les conversations avec les hôteliers et leurs employés, force est de constater que ces offres sont souvent méconnues. Bien souvent aussi, on invoque la difficulté à concilier des cours avec les obligations professionnelles ou familiales pour expliquer pourquoi les candidats ne se bousculent pas au portillon.

• Mieux faire connaître l’offre de formation et de perfectionnement professionnels dans la branche.
• Procéder à un examen critique de la planification et la commercialisation des offres, tant sur le plan de leur organisation temporelle que sous l’angle des lieux de cours.
• Introduire de nouvelles formules de cours indépendantes du temps et de l’espace, telles que l’apprentissage mixte ou l’apprentissage en ligne (e-learning).

• Encourager la formation continue de manière ciblée et systématique pour les collaborateurs de tous les échelons et en faire une priorité du management.

Aujourd’hui, les personnes de tout âge en reconversion professionnelle forment déjà un réservoir de recrutement bienvenu et apprécié. En revanche, les hôteliers sont plus réticents à engager des chômeurs, des
réfugiés reconnus ou encore des personnes handicapées.

• Continuer à promouvoir, avec les partenaires sociaux, les programmes d’intégration des chômeurs (p. ex. Perfecto), des réfugiés reconnus (p. ex. Riesco) ou des personnes en situation de handicap.

• Surmonter ses craintes quant à l’employabilité de ces groupes.
• Ceci s’applique également aux professionnels qualifiés ayant une famille. Leur donner une chance et les soutenir activement dans leurs efforts d’intégration.

On ne dispose pas à ce jour d’études complètes sur le style de management dans le secteur de l’hébergement. Cependant, quelques études isolées (partielles) mettent en lumière des problèmes évidents de gestion du personnel. Or on sait que ceux-ci ne sont pas étrangers à la défection de nombreux collaborateurs. Avec les nouvelles générations d’employés et à l’ère numérique, la culture de management est appelée à répondre à des exigences plus élevées.

• Poursuivre la discussion sur la culture de leadership « idéale ». Mettre à disposition des forums (formation continue p. ex.) pour développer la culture de management.
• Mesurer correctement l’ampleur des problèmes de direction dans la branche.

• Examiner attentivement sa propre culture de leadership dans l’établissement.
• Abandonner les structures hiérarchiques de type top-down au profit d’un style plus participatif et d’un meilleur leadership.

Du fait de leurs horaires de travail, les employés du secteur de l’hébergement ont bien du mal à planifier correctement leur temps libre et à organiser leurs obligations familiales. En somme, la branche n’est plus à même de répondre aux attentes de nombreux travailleurs qualifiés, d’où son manque d’attrait, en particulier pour la jeune génération.
 

• Répertorier les exemples de bonnes pratiques et les communiquer aux établissements.
• Promouvoir le développement d’outils et de modèles dans ce domaine avec le concours des partenaires (Ecole hôtelière de Lausanne p. ex.).

• Rechercher avec le personnel des moyens pour mieux concilier travail et famille / loisirs.
• S’inspirer des établissements modèles dans la branche et s’employer à les imiter.

Bien que les avantages sociaux soient largement répandus en tant que composante du salaire, il y a encore du potentiel sur ce terrain. Le concours de l’association et des différents établissements est nécessaire
pour pouvoir l’exploiter pleinement et accroître l’attrait de la branche au moyen d’une gestion globale de la rémunération.

• Répertorier les exemples de bonnes pratiques et mettre la liste à la disposition des
  établissements.
• Travailler avec les partenaires (Ecole hôtelière de Lausanne) au développement d’outils et de modèles en la matière.

• Soumettre les offres à un examen critique et examiner leur communication vers les collaborateurs actuels et futurs.
• Prendre en compte les besoins des nouvelles générations au moyen d’offres ciblées.

Le marché du travail dans le tourisme dépend entre autres des développements économiques, sociaux et politiques. La numérisation et l’entrée sur le marché du travail des générations Y et Z comptent parmi les développements les plus importants, au sens où ils modifient les processus et les méthodes de travail ainsi que les attitudes à l’égard du travail et de la culture de leadership

• Identifier les développements, reconnaître les opportunités et les risques à un stade précoce et en tirer les bonnes conclusions. Transmission des connaissances aux membres.
• Prendre la mesure des besoins en travailleurs qualifiés : dans quelle région du pays manque-t-il du personnel, dans quelle proportion et avec quelles qualifications ?

• Faire preuve d’ouverture et s’intéresser aux tendances qui modifient la branche et le marché du travail.
• Rester à jour et rompre avec les concepts et les principes dépassés.